資金預(yù)算管理全文(5篇)

一、全面預(yù)算體系的構(gòu)建思路

全面預(yù)算包含了業(yè)務(wù)預(yù)算、專門決策預(yù)算、財務(wù)預(yù)算三方面的內(nèi)容。企業(yè)在確定預(yù)算目標之前，首先應(yīng)該對內(nèi)部條件和外部環(huán)境進行科學(xué)的分析和預(yù)測，確定企業(yè)使命，制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。在戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上進行中長期預(yù)算，確定年度預(yù)算目標，通過制定運行完整的預(yù)算管理系統(tǒng)，實現(xiàn)預(yù)算管理的規(guī)劃、溝通、控制和激勵等功能，最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。搭建預(yù)算管理體系，應(yīng)先明確三個關(guān)鍵因素：組織構(gòu)架、預(yù)算科目和計劃周期。完整的預(yù)算管理體系應(yīng)包括：管理循環(huán)體系、組織和調(diào)控體系、業(yè)績考評體系。

二、針對不同生命周期及管控方式選擇預(yù)算管理模式

（一）基于生命周期的預(yù)算模式選擇

1．初創(chuàng)期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)初創(chuàng)期的經(jīng)營風(fēng)險較大，需要大量的資本支出和現(xiàn)金支出，現(xiàn)金流為負數(shù)，投資風(fēng)險較大。此時的預(yù)算應(yīng)該以資本預(yù)算為起點，新產(chǎn)品的開發(fā)和和相關(guān)的投入都需慎重決策。此時的企業(yè)需從資本的需要量方面規(guī)劃投資項目的總支出。實際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項目總預(yù)算的管理。建筑施工企業(yè)在進行新項目預(yù)算規(guī)劃時，應(yīng)要求項目編制資金總預(yù)算，根據(jù)業(yè)主要求的施工進度及合同約定的付款方式測算項目的整體現(xiàn)金流及資金的回收期，在投標前期進行預(yù)算數(shù)據(jù)測算時，進行可行性分析，確定是否參與投標。在中標之后進行項目實施測算時，企業(yè)可根據(jù)籌資的方式和可承受的風(fēng)險，確定合理的資金支持總額。

2．增長期企業(yè)的預(yù)算管理模式企業(yè)增長期的風(fēng)險主要來自于產(chǎn)品的市場認可度以及價格的接受度，經(jīng)營風(fēng)險依然較大，同時面臨現(xiàn)金流的不穩(wěn)定帶來的財務(wù)風(fēng)險。此時的企業(yè)戰(zhàn)略重點在市場營銷，開發(fā)市場以及提高市場占有率。處于增長期的企業(yè)，應(yīng)該采用以銷售為起點的預(yù)算管理模式。此時的預(yù)算管理重點應(yīng)放在健全機制及提高管理水平的方向。實際工作中，此種模式可應(yīng)用于工程項目的月度管理。建筑施工企業(yè)在管理正常施工的項目時，可要求項目在總預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制月度業(yè)務(wù)預(yù)算及資金預(yù)算，根據(jù)月度施工進度要求編制資金需求預(yù)算，合理規(guī)劃月度項目資金的收支。

3．成熟期企業(yè)的預(yù)算管路模式處于成熟期的企業(yè)一般現(xiàn)金流為正數(shù)，并可保持一定的穩(wěn)定性。企業(yè)風(fēng)險主要來自持續(xù)經(jīng)營風(fēng)險和成本方面，成本控制是這個階段財務(wù)管理的重點。此時的企業(yè)應(yīng)該采用以市場為導(dǎo)向，以成本為起點的預(yù)算管理模式。實際工作中，此種模式可應(yīng)用于集團企業(yè)管理機構(gòu)的日常費用預(yù)算管理，預(yù)算指標可采用零基預(yù)算方法計算，或在往年的預(yù)算指標基礎(chǔ)上適當(dāng)調(diào)整采用增量預(yù)算的方式，下達年度預(yù)算指標。月度或者季度對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，減少不必要的支出，整體壓縮控制管理機構(gòu)的費用。

摘要:隨著企業(yè)的快速發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴大。這就要求企業(yè)能夠建立完善的資金管理體系，以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，強化企業(yè)資金內(nèi)部控制，從而為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供有力的參考，保證企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)資源合理分配，提高績效考核效率，改善各部門工作人員工作效率與工作質(zhì)量，為企業(yè)長遠穩(wěn)定發(fā)展奠定基礎(chǔ)。從當(dāng)前來看，財務(wù)資金管理過程中預(yù)算管理面臨問題較多，內(nèi)部財務(wù)管理體系還不夠完善，企業(yè)財務(wù)管理人員在工作過程中職責(zé)權(quán)限不清晰，工作規(guī)范性不強等現(xiàn)象較為嚴重。對此，企業(yè)管理者應(yīng)該重視全面預(yù)算管理的重要性，提升企業(yè)財務(wù)資金內(nèi)部控制管理水平。文章對企業(yè)全面預(yù)算管理下財務(wù)資金內(nèi)部控制策略展開探討。

關(guān)鍵詞:全面預(yù)算;預(yù)算管理;財務(wù)資金;內(nèi)部控制

企業(yè)財務(wù)資金內(nèi)部控制管理是提高企業(yè)財務(wù)管理水平、強化企業(yè)內(nèi)部管理機制的主要方法，能夠在一定程度上規(guī)范企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，促進企業(yè)長遠穩(wěn)定發(fā)展。在市場經(jīng)濟發(fā)展下，企業(yè)面臨市場競爭壓力也逐漸增強，財務(wù)內(nèi)控管理體系作為企業(yè)日常經(jīng)營管理的基礎(chǔ)工作發(fā)揮了重要作用。從當(dāng)前來看，企業(yè)財務(wù)工作職能也發(fā)生了一定的轉(zhuǎn)變，只有切實提高財務(wù)內(nèi)控管理水平，才能降低不必要的風(fēng)險影響，從而更好地為企業(yè)經(jīng)營管理所服務(wù)。全面預(yù)算管理的運用，能夠在一定程度上提升內(nèi)控管理水平，使內(nèi)部管理工作更加科學(xué)性、規(guī)范性，從實際角度分析全面預(yù)算管理受到企業(yè)內(nèi)部環(huán)境、考核制度等多方面因素的影響，為進一步提高企業(yè)內(nèi)部財務(wù)管理水平，還需要注重全方面預(yù)算的融入，以推動企業(yè)更好地發(fā)展。

一、全面預(yù)算管理與財務(wù)資金內(nèi)部控制相關(guān)概述

(一)全面預(yù)算管理的含義全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理下一種內(nèi)部管理制度的方法，其主要以組織規(guī)劃方法為基礎(chǔ)對企業(yè)各方面工作進行分析管理工作，是企業(yè)發(fā)揮預(yù)算職能，強化各部門、各崗位財務(wù)狀況以及資金合理分配的關(guān)鍵基礎(chǔ)，能夠在一定程度上提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營管理水平，有助于相關(guān)資源合理調(diào)度和分配，從而滿足企業(yè)經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標的需求。全面預(yù)算管理能夠在一定程度上為企業(yè)內(nèi)部控制和管理提供支持。與此同時，真實地反映企業(yè)在某一時期經(jīng)濟活動的實際情況或未來實現(xiàn)目標利潤的具體要求，能夠?qū)Ω鞣矫嫔a(chǎn)資金進行合理的預(yù)測和分配，從而形成規(guī)范性的文件，為企業(yè)經(jīng)營管理提供一定的依據(jù)，保證企業(yè)經(jīng)營決策的合理性、科學(xué)性。全面預(yù)算管理工作從簡單的計劃發(fā)展到系統(tǒng)應(yīng)用，通過激勵機制評價措施等方法，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)劃提供一定的支持，能夠發(fā)揮內(nèi)部控制的巨大價值，有效解決企業(yè)所面臨的經(jīng)營風(fēng)險。

(二)企業(yè)財務(wù)資金內(nèi)部控制體系的含義內(nèi)部控制主要是在企業(yè)經(jīng)營管理過程中財務(wù)管理的一種措施方法。通過完善內(nèi)部控制，能夠滿足企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展形勢要求，對企業(yè)經(jīng)營管理過程中所面臨的財務(wù)風(fēng)險進行全面分析，并構(gòu)建科學(xué)合理的發(fā)展策略和管理規(guī)劃。其主要目的是提高企業(yè)市場競爭力與經(jīng)濟效益管理水平，保證各項資產(chǎn)、資金費用的合理應(yīng)用。內(nèi)部控制相關(guān)工作的開展，對提高企業(yè)財務(wù)管理水平有著有力的推動作用，是企業(yè)獲取長久穩(wěn)定發(fā)展的基本所在。從具體工作來看，企業(yè)財務(wù)資金內(nèi)部管理體系較為復(fù)雜，涉及的內(nèi)容和方向較多，需要從企業(yè)各個方面進行綜合的管理和控制，以形成有效的環(huán)境體系與風(fēng)險控制體系，強化內(nèi)控監(jiān)督管理機制，滿足企業(yè)日常發(fā)展需求，最大限度保障企業(yè)財務(wù)管理下財務(wù)信息的真實性可靠性，與企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動相一致。

(三)全面預(yù)算管理下財務(wù)資金內(nèi)部控制的重要性全面預(yù)算管理與財務(wù)資金內(nèi)部控制相融合，是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的必經(jīng)之路，全面預(yù)算管理能夠根據(jù)企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營生產(chǎn)情況，對經(jīng)營銷售、資金需求運營情況等方面進行統(tǒng)一的規(guī)劃和分析，有助于企業(yè)管理人員及時調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營目標，從而最大限度地完成。在工作中提前規(guī)劃好預(yù)算目標，并以此為基礎(chǔ)，監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略目標的動態(tài)管理。從具體工作來看，全面預(yù)算管理的意義主要體現(xiàn)在以下幾方面:第一，推動績效考核與激勵機制的形成。全面預(yù)算是企業(yè)進行績效考核與激勵獎懲機制的主要依據(jù)，能夠在一定程度上為企業(yè)績效考核管理提供支持。預(yù)算目標的制訂，為企業(yè)績效考核工作提高了提供了準確的參考標準，能夠明確各部門與員工在工作過程中績效評估的考核目標。除此之外，明確績效考核標準能夠有助于企業(yè)對部門人員各層級人員的管理工作，保證各方面工作規(guī)范有序地進行。第二，能夠提高企業(yè)內(nèi)控監(jiān)督管理水平。全面預(yù)算管理工作可以看作是一個基礎(chǔ)性規(guī)劃性的工作，通過建立預(yù)算目標，能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行情況加以分析和對比，及時了解企業(yè)經(jīng)營管理過程中經(jīng)營目標與年度計劃的實際情況，從而起到監(jiān)督管控的效果。在預(yù)算期間，通過編制閱讀季度預(yù)算等職分析報告，能夠為管理人員提供準確的數(shù)據(jù)參考，了解內(nèi)部各部門預(yù)算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算目標與實際工作中存在的差異，結(jié)合企業(yè)經(jīng)營管理存在的實際問題，進行及時的補救或糾偏處理。第三，提高企業(yè)內(nèi)部資金利用效率。財務(wù)資金內(nèi)部控制機制的主要目的是提高資金利用效率，減少資金流失等問題。從當(dāng)前來看，諸多企業(yè)在工作過程中都會存在企業(yè)資產(chǎn)非法轉(zhuǎn)移、企業(yè)利益受損等問題，全面預(yù)算管理能夠減少資金不合理利用和運用效率低的情況，為企業(yè)資金利用提供安全保障。

【摘要】隨著我國經(jīng)濟發(fā)展的逐步加快，當(dāng)前關(guān)于企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀也引起了較多人群的關(guān)注。其中企業(yè)經(jīng)營中關(guān)于成本管理以及資金預(yù)算管理的問題，則為影響企業(yè)發(fā)展的重要因素。在此背景下，本文針對關(guān)于企業(yè)如何加強成本及資金預(yù)算管理，進行簡要的分析探討。

【關(guān)鍵詞】成本管理；預(yù)算管理；企業(yè)發(fā)展

企業(yè)在經(jīng)營的過程中為了獲取更多的利益，并且保障自身的正常運行。針對其經(jīng)營成本以及資金預(yù)算，需進行嚴格的管理和審核。筆者針對當(dāng)前企業(yè)在發(fā)展過程中，出現(xiàn)的成本管理問題以及資金預(yù)算問題，進行剖析研究，以盼能為我國企業(yè)中的此類問題提供解決參考。

一、企業(yè)成本管理

國家經(jīng)濟的發(fā)展由若干企業(yè)進行支撐，企業(yè)在發(fā)展的過程中，為了保證其自身收益的穩(wěn)定獲取，對于其成本需進行一定的管理[1]。有效的成本管理，既能保障企業(yè)的穩(wěn)定收益，也能夠保障企業(yè)的長期運行。對于經(jīng)營者以及宏觀經(jīng)濟的發(fā)展，都有著良好的意義。

二、企業(yè)資金預(yù)算管理

企業(yè)在發(fā)展的過程中，其主要的經(jīng)營目的為盈利。企業(yè)為了持續(xù)盈利，需對外進行交易或服務(wù)活動。在此類交易服務(wù)活動中，為了保障交易服務(wù)的順利進行，需進行一定規(guī)模的投資。企業(yè)為了保障資金投入的安全性，針對資金的投入會進行一定的預(yù)算管理。通過對交易服務(wù)活動的整體判斷，審批最終的預(yù)算資金。以此保障后期交易服務(wù)的順利進行，并對企業(yè)交易過程中的資金風(fēng)險進行有效的預(yù)控。

摘要：當(dāng)前，我國房地產(chǎn)企業(yè)利潤率水平不再有往日風(fēng)光，各類融資受到監(jiān)管限制，且國家“房住不炒”政策及突發(fā)公共事件嚴重影響房地產(chǎn)銷售回款。在此背景下，結(jié)合房地產(chǎn)資金管理特點及資金預(yù)算關(guān)注重點，探討房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理存在的問題及改進措施對房地產(chǎn)行業(yè)具有一定的借鑒意義。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)；資金預(yù)算；改進措施

我國房地產(chǎn)行業(yè)利潤率水平不再有往日風(fēng)光，這從萬科、碧桂園等龍頭企業(yè)開始涉足養(yǎng)豬等食品行業(yè)可見一斑。從資金層面，當(dāng)前房地產(chǎn)行業(yè)融資受到層層限制，尤其是2019年4月份以來監(jiān)管層開始嚴控資金使用較為靈活的信托融資及2020年5月份《信托公司資金信托管理暫行辦法（征求意見稿）》的使得不少房地產(chǎn)企業(yè)融資面臨嚴峻考驗；而國家堅持“房住不炒”政策，且2020年初疊加肺炎對銷售回款的嚴重影響，很多房地產(chǎn)企業(yè)的資金流面臨巨大壓力。因此，在行業(yè)盈利能力下降的背景下，結(jié)合當(dāng)前肺炎疫情影響及融資環(huán)境，討論房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理存在的問題及改進措施非常有必要。

1房地產(chǎn)企業(yè)資金管理特點

房地產(chǎn)行業(yè)是典型的資金密集型行業(yè)，從前端拿地，中端建設(shè)，后端銷售都是資金猶如“血液”貫穿全流程。從國民經(jīng)濟的角度，“2019年全國GDP為990，865億人民幣，同比增長6．1％，房地產(chǎn)直接銷售額為15．97萬億，占比16．12％”，毫無疑問房地產(chǎn)行業(yè)在我國是事實上的支柱產(chǎn)業(yè)。正因為是支柱行業(yè)和資金密集型行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)資金管理深受國家宏觀調(diào)控政策影響，給房地產(chǎn)企業(yè)的資金管理帶來嚴峻挑戰(zhàn)。若將時間線予以延伸，不難發(fā)現(xiàn)每次國家房地產(chǎn)宏觀政策的調(diào)控周期都會導(dǎo)致一波房地產(chǎn)企業(yè)破產(chǎn)，而這里面最重要的原因就是資金管理不善導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂。也因為房地產(chǎn)行業(yè)是關(guān)系國計民生的行業(yè)，房地產(chǎn)資金管理也容易受到政策以外因素的影響，如2020年初突發(fā)的公共安全衛(wèi)生事件肺炎直接導(dǎo)致很多房地產(chǎn)企業(yè)的一季度銷售回款陡峭下降，短期債務(wù)壓力明顯上升。綜上，資金是房地產(chǎn)企業(yè)的“命脈”，房地產(chǎn)資金管理非常容易受到國家宏觀政策及突發(fā)事件的影響。房地產(chǎn)企業(yè)有必要通過加強資金預(yù)算管理，來防范債務(wù)違約和破產(chǎn)風(fēng)險。

2房地產(chǎn)企業(yè)資金預(yù)算管理的內(nèi)涵、關(guān)注重點及意義

2．1內(nèi)涵及關(guān)注重點

［摘要］績效預(yù)算管理是現(xiàn)時國際通用的財政資金管理方法，早在2005年，我國“中央預(yù)算支出績效評估管理辦法(試行)”正式提出實施財政資金績效預(yù)算管理，但至今財政資金的使用效率仍不高。文章分析了我國的財政資金的使用效率仍不高的原因，針對這些原因，從分析財政資金的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、績效評價三個階段的管理思路入手，參考國外財政資金的績效預(yù)算管理經(jīng)驗，提出基于績效預(yù)算管理的財政資金管理建議方案。

［關(guān)鍵詞］績效;預(yù)算管理;加強;財政資金;使用

1使用效率概述

從財政角度出發(fā)，使用效率的含義有兩方面，第一個方面是是否按計劃時間完成資金使用目標;第二個方面是在項目的預(yù)計完成時間內(nèi)，項目能否達到預(yù)期績效目標。所以筆者首先將從上述兩個方面入手研究，得出在績效預(yù)算管理的前提下，我國的財政資金的使用效率仍不高的原因。

2財政資金的使用效率不高的原因

2.1績效目標的原因?qū)е仑斦Y金的使用效率低下

第一，績效目標不完整。編制績效目標時必須注意的重要規(guī)則之一是完整性。［1］一個項目的預(yù)期目標是反映項目的所有產(chǎn)出和結(jié)果，包括產(chǎn)品和服務(wù)的數(shù)量和目標、質(zhì)量目標、時間表、成本目標和目標對象滿意度目標。但是，有些部門在編制績效目標時，經(jīng)常敷衍，注意力不足，導(dǎo)致績效目標不完整，導(dǎo)致以績效目標為最終評價標準的績效預(yù)算管理方法“先天不足”。第二，績效目標不合邏輯或不符合實際情況?？冃繕说脑O(shè)定應(yīng)該是高度合理的，應(yīng)在部門的職能，上級政府(部門)分配的計劃和任務(wù)的前提下，由部門的中長期預(yù)算績效戰(zhàn)略規(guī)劃，過去年度任務(wù)完成狀態(tài)和項目績效評估確定。偏離上述目標，或主觀推測、捏造，有的甚至故意上當(dāng)受騙，難免會失去科學(xué)合理性。例如，對于購買醫(yī)療設(shè)備，如果僅提出購買設(shè)備的數(shù)量目標，在項目實施后對提高醫(yī)療服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量沒有足夠的定性和定量標準，則會陷入為使用而使用的困境，項目相關(guān)負責(zé)人執(zhí)行過程中也沒有方向，沒有形成壓迫感，主觀上不積極，無法形成預(yù)期的結(jié)果，財政資金也無法發(fā)揮作用。第三，績效評估指標與績效目標不符，不現(xiàn)實，且量化不足。對于設(shè)定的績效目標，有必要設(shè)計相應(yīng)的績效評估指標，為每個評估指標設(shè)定合理的基準，并為完成最終績效目標提供準入標準。但是，在實際操作中，最終設(shè)計的績效評價指標存在評價指標不一致甚至不相關(guān)，指標不能量化，指標不易計算等問題。只有通過完善量化績效目標，才能在項目實施和項目完成后的績效評估過程中進行績效跟蹤。如果績效目標過于定性，項目實施沒有具體要求，約束力不強，最終評估結(jié)果無法與之進行比較?，F(xiàn)時常用的績效目標，如行業(yè)管理體系更加科學(xué)和完善，管理質(zhì)量和管理水平顯著提高，區(qū)域產(chǎn)業(yè)水平處于國家前列等，均存在標準模糊，與具體的項目實施無關(guān)等的問題。